- 16. Le caractère participatif conduit à une surenchère de revendications.
- 17. Le processus participatif conduit à créer des attentes utopiques auprès du personnel.
- 18. Les travailleurs ne sont pas qualifiés pour reconnaître les risques et ce sont souvent eux d'ailleurs qui les provoquent ? Laissons cela aux spécialistes !
- 19. Si les travailleurs adoptent des comportements dangereux (par ex: travailler sans les protections d'une machine), ils ne vont pas en parler.
- 20. Nous sommes dans une structure très hiérarchique. La participation, c'est l'inverse de ce que les gens connaissent et vivent au quotidien.
16. Le caractère participatif conduit à une surenchère de revendications.
Revendiquer signifie " Réclamer quelque chose comme un dû" et le mot "surenchère" contient une notion d'exagération pénalisante pour l'entreprise.
Tel n'est pas l'esprit de la démarche Déparis qui est orientée "solutions" plutôt que "plaintes" et, tout au plus, aboutit à un grand nombre de propositions émises par un groupe comprenant des travailleurs clés, des personnes de l'encadrement et des services (maintenance, achat…. ).
L'avantage de la démarche Déparis est de ne pas se focaliser négativement sur ce qui ne va pas par des échelles d'insatisfaction, de plaintes…, mais au contraire d'organiser un débat, dans un esprit constructif, sur la façon dont la situation de travail pourrait être repensée de façon à fonctionner mieux pour les travailleurs (bien-être) et l'entreprise (santé économique).
Le grand nombre de points soulevés et de propositions d'améliorations est alors à considérer comme une preuve de succès de l'approche et de progrès pour l'entreprise.
La démarche ne devrait être entreprise que si les esprits ont quelque peu évolués et que la crainte négative "d'une surenchère de revendications" s'est transformée en espoir positif d'un afflux de propositions.
Ce point est également abordé dans le document SOBANE en section 2. 4. " Le travailleur acteur et non objet de la prévention".
17. Le processus participatif conduit à créer des attentes utopiques auprès du personnel.
Il vaudrait donc mieux ne pas demander l'avis des travailleurs de manière à ne pas les décevoir par la suite!!
La stratégie SOBANE et en premier lieu le guide de concertation Déparis ne peuvent être utilisés sans préparation des esprits: du CP, de la direction, de la ligne hiérarchique, des représentants des travailleurs, du CPPT s'il existe et des travailleurs eux-mêmes. La section 7 du document SOBANE, intitulé "Les conditions du processus participatif", décrit les problèmes de sensibilisation de tous ces acteurs.
La procédure décrite en section 8, insiste sur la nécessité pour la direction d'informer le CPPT et la ligne hiérarchique de ses objectifs et de son engagement de tenir compte des résultats des réunions et des études.
Au cours de la réunion Déparis, ainsi qu'aux niveaux suivants de la stratégie, les discussions doivent conduire à des propositions d'améliorations ou à des demandes d'études complémentaires, par le groupe de travailleurs et de cadres locaux. Ces propositions sont formulées de manière la plus précise possible: "Qui, fait quoi, quand?", mais restent des propositions qui sont transmises au CPPT pour discussion (souvent sur les priorités) et à la direction qui a la responsabilité de la décision ultime.
Le processus de décision (tableau final "qui fait quoi, quand?") doit être rapide (1 mois), sans quoi le processus participatif perd sa crédibilité auprès des travailleurs.
De même que pour la question précédente, la démarche ne devrait être entreprise que si les esprits ont quelque peu évolué et que la crainte un peu ambiguë de développement "d'attentes utopiques" s'est transformée en espoir positif de contribution de chacun au bien-être collectif.
18. Les travailleurs ne sont pas qualifiés pour reconnaître les risques et ce sont souvent eux d'ailleurs qui les provoquent ? Laissons cela aux spécialistes !
Cette remarque quelque peu méprisante pour l'ensemble des travailleurs s'avère injustifiée. L'idée du spécialiste omniscient, sauveur des hommes, et du travailleur bête et méchant date d'un autre âge!
Il n'est pas possible de nier le fait que les travailleurs sont les seuls à savoir exactement ce qu'ils vivent, comment et pourquoi ils le vivent. Et le spécialiste passant occasionnellement dans la zone de travail ne pourra repérer que ce qu'il voit, entend, sent et ce qui se trouve sur sa liste de contrôle. Ceci s'est fait durant de nombreuses années et a certes permis de diminuer le nombre d'accidents et de maladies professionnelles.
A l'heure où les risques majeurs ont dans une large mesure disparu et où des préoccupations plus sociales (stress, satisfaction…) se sont développées, cette approche par le spécialiste est simplement vouée à l'échec.
Ce point est également abordé dans le document SOBANE en section 2. 4. "Le travailleur acteur et non objet de la prévention".
19. Si les travailleurs adoptent des comportements dangereux (par ex: travailler sans les protections d'une machine), ils ne vont pas en parler.
Ceci est vrai si persiste au cours de la réunion la crainte de reproches. Sinon, la discussion portera utilement sur les raisons pour lesquelles les protections sont enlevées (difficultés du travail, fréquences des interventions…) et sur la façon dont le problème pourrait être résolu.
Dans un cas vécu, les protections fixées par 4 boulons devaient être ôtées en cas de bourrage. Or un tel bourrage survenait 5 fois par jour. La discussion porta sur la réduction de la fréquence des bourrages (d'où amélioration de la production) et sur la fixation de la protection par 2 clips faciles à manœuvrer.
Rappelons de plus qu'un CP doit en parallèle avec les réunions Déparis vérifier que les risques majeurs d'accidents et de maladies professionnelles n'ont pas été oubliés (voir en section 4.3. du document SOBANE la check-list complémentaire développée à cet effet.
20. Nous sommes dans une structure très hiérarchique. La participation, c'est l'inverse de ce que les gens connaissent et vivent au quotidien.
Hélas, ceci reste encore le cas.
On peut rappeler cependant le commentaire de Deming, maître à penser du management moderne, en 1982 déjà: "Il n'y aura pas de place pour les managers qui ne savent pas travailler avec leur personnel pour produire des biens de bonne qualité à faible coût. --- Dans le monde compétitif du futur, les entreprises qui n'auront pas maîtrisé ces idées disparaîtront simplement, et il n'y aura pas d'excuses!"
Comment amorcer le changement? Une réunion bien préparée, où, pour la première fois probablement, la hiérarchie locale et les travailleurs discutent de leur situation de travail et notamment du contenu du travail, peut en être le début.