• 24. Nous avons un conseiller en prévention: n'est-ce pas assez ?
• 25. Nous n'avons pas de risques professionnels
• 26. L'approche Déparis est envisageable dans les grandes entreprises, pas dans les petites ?
• 27. Comment la direction pourrait-elle s'engager à donner suite quand elle ne sait pas ce qui va ressortir des réunions ?
• 28. Les réunions participatives demandent que 4 à 7 personnes arrêtent de travailler pendant 2h. Cela va coûter cher.
• 29. Les travailleurs vont proposer des solutions coûteuses et l'entreprise n'a pas les moyens financiers de les appliquer.
• 30. Etant donné l'investissement important en temps, l'engagement initial de la direction, des syndicats, du CPPT et l'aspect participatif, on est obligé d'arriver à des résultats qu'il est très difficile de garantir. Que faire si la réunion ne débouche pas sur des propositions ?
• 31. Manque de neutralité: l’avis des travailleurs doit être "validé" par une personne compétente
• 32. Ces réunions ne vont-elles pas remettre en question l'échelle des compétences et des responsabilités dans l'entreprise ?
• 33. Qu'est-ce que l'entreprise a à gagner dans un tel processus ?

24. Nous avons un conseiller en prévention: n'est-ce pas assez ?

Le CP est avant tout un conseiller et un "facilitateur", comme exposé en section 7.6. du document SOBANE. La direction reste responsable.

Dans la vision moderne préventive, il s'agit de faire fonctionner au mieux l'entreprise en garantissant l'intégrité physique (accidents), la santé physiologique (maladies professionnelles), la satisfaction, le bien-être, la productivité des personnes et de l'entreprise.

Pour atteindre cet objectif et "faciliter" cette politique à court et à long termes, le CP a besoin d'une stratégie: c'est ce que propose la stratégie SOBANE.

25. Nous n'avons pas de risques professionnels

Cette question est à rapprocher de la question 12 selon laquelle tout serait "en ordre".

Il est possible en effet que, parce qu'il s'agit d'une entreprise de service, les risques d'accidents et de maladies professionnelles soient faibles. Reste cependant que des personnes travaillent peut-être devant des ordinateurs mal placés et mal réglés, ont mal à la nuque et aux yeux, se plaignent, sont absents plus que normalement ou quittent l'entreprise trop vite.

Peut-être serait-il intéressant pour le bon fonctionnement de l'entreprise d'organiser une réunion de concertation pour repenser la vie au quotidien, tant pour les aspects techniques (écrans, repose pieds…), que pour l'organisation du travail et les relations entre personnes.

La stratégie SOBANE donne les outils pour le faire (le guide de concertation Déparis) et explique la façon de le faire, avec les difficultés à éviter.

26. L'approche Déparis est envisageable dans les grandes entreprises, pas dans les petites ?

Attention à l'argument de l'herbe plus verte dans le champ du voisin.

La stratégie SOBANE et en particulier le guide de concertation Déparis ont été conçus spécifiquement pour être applicables dans les PME. Dans une entreprise de 50 personnes, définir 3 ou 4 situations de travail et organiser 3 ou 4 réunions de 2h sur un mois ou deux, avec chaque fois 5 personnes ne devrait pas présenter de difficulté majeure (voir question 28 pour une discussion sur le prix). Par contre, dans une grande entreprise, le nombre de réunions à organiser sera nettement plus conséquent et la tâche paraît à première vue plus lourde.

Un CP sera certainement nécessaire pour sensibiliser l'entreprise, introduire la philosophie de la stratégie, familiariser au guide Déparis, lancer la ou les premières réunions et superviser le fonctionnement du système qui progressivement se met en place. Ce CP est plus disponible dans une moyenne ou grande entreprise. Dans la petite entreprise, ce rôle doit être joué par un CP externe (souvent le médecin du travail).

Le problème majeur semble être la sensibilisation de la direction et de la ligne hiérarchique. Dans la petite entreprise, tout dépend de la personnalité du patron et du CP externe, alors que, dans la grande entreprise, cela sera plus fonction de la richesse de la concertation sociale existante. L'expérience montre que l'introduction est plus difficile dans la moyenne entreprise en croissance (ou décroissance!) rapide, du fait de manque ou perte de concertation sociale.

Ce point est également abordé dans le document SOBANE en section 2. 7. "Les caractéristiques des PME".

27. Comment la direction pourrait-elle s'engager à donner suite quand elle ne sait pas ce qui va ressortir des réunions ?

Tout est en fait une question de confiance dans le système que l'on veut mettre en place et dans la bonne volonté et l'intégrité des personnes. L'expérience montre que personne ne s'attend à ce que la direction ait une ligne de crédit sans limite et réalise dans les 3 mois l'intégralité des mesures proposées. Par contre tous les participants attendent que ce qui a été discuté soit pris en considération, que cela soit rediscuté éventuellement à un niveau supérieur (le CPPT), qu'un plan d'actions à court, moyen et long termes soit assez rapidement décidé et que les raisons pour lesquelles telle ou telle proposition est rejetée soient énoncées.

Ils demandent donc que la réunion ne fasse pas part d'une politique dilatoire et que les résultats soient pris en considération.

Ce point est également abordé dans le document SOBANE en section 7. 2. "La position de la direction".

28. Les réunions participatives demandent que 4 à 7 personnes arrêtent de travailler pendant 2h. Cela va coûter cher.

5 personnes pendant 2h, soit 10h à 30€ = 300€, ce qui ne paraît pas excessif, même en se basant sur les pertes de production plutôt que sur les salaires. Le moindre rapport d'un spécialiste extérieur coûtera nettement plus cher.

Cependant, le jugement n'est pas à porter en fonction du coût mais de la rentabilité. L'expérience montre que le nombre de propositions d'améliorations varie entre 4 et 35 (avec une moyenne d'une dizaine), que les solutions proposées sont pour la plupart pas ou peu coûteuses, qu'elles sont réalistes et directement opérationnelles, qu'elles visent tout autant l'amélioration de la production que du bien-être du personnel et, enfin mais surtout, que la probabilité qu'elles fonctionnent à long terme est très élevée parce qu'elles ont été émises par les intéressés eux-mêmes.

La réunion semble donc en général aboutir à des propositions concrètes et efficaces.

Lorsque les résultats en termes de propositions restent faibles, la réunion semble avoir quand même eu l'intérêt d'offrir la possibilité aux différents partenaires de discuter de leurs conditions communes de vie. L'efficacité sur le climat relationnel est difficile à chiffrer mais est réelle.

29. Les travailleurs vont proposer des solutions coûteuses et l'entreprise n'a pas les moyens financiers de les appliquer.

Il s'agit ici également d'une phobie injustifiée, basée sur un manque de confiance, à rapprocher de la question 27.

Au cours de la réunion Déparis, si le temps le permet, le groupe (travailleurs clés et cadres) est invité à réfléchir à l'impact financier (0, €, €€, €€€, voir la section 4. 2 du document SOBANE). L'expérience montre que lorsque les participants émettent une proposition onéreuse réalisable à long terme seulement (remplacement de machines), ils proposent également des solutions plus réalistes à court et moyen termes, susceptibles d'améliorer, en attendant, le bien-être et la production.

30. Etant donné l'investissement important en temps, l'engagement initial de la direction, des syndicats, du CPPT et l'aspect participatif, on est obligé d'arriver à des résultats qu'il est très difficile de garantir. Que faire si la réunion ne débouche pas sur des propositions ?

L'entreprise est obligée d'arriver à des résultats quelle que soit la méthode d'analyse des risques qu'elle utilise.

La démarche participative crée en effet des attentes auprès des travailleurs (voir question 27). Elle crée peut-être une attente supérieure de la direction qui a le sentiment d'avoir dépensé de l'argent dans ces réunions.

Cependant, elle crée elle-même les moyens de répondre à ces attentes: les propositions d'améliorations, avec, comme discuté en question 28, des probabilités d'efficacité élevées. Reste à prendre en considération calmement mais sans attendre ces propositions et à les exploiter dans un système dynamique, à court, moyen et long termes, d'améliorations de la situation de travail.

Il est rare que la réunion bien menée ne conduise pas à quelques propositions et à un début remarquable de changement de mentalité qu'il faudra développer sans impatience, en assurant le suivi de la réunion, en prouvant que la démarche est honnête et conduit à des résultats concrets et en répétant l'opération.

Si la réunion n'a donné aucun résultat, il est probable qu'elle n'a pas été suffisamment préparée et que les participants ont eu peur de s'exprimer. La sensibilisation de tous (direction, ligne hiérarchique, syndicats, CPPT) est à approfondir sérieusement avant de renouveler l'expérience.

31. Manque de neutralité: l’avis des travailleurs doit être "validé" par une personne compétente

Cette objection témoigne du même mépris à l'égard des travailleurs que la question 18.

Cette "validation" est possible et est d'ailleurs indispensable pour les risques majeurs de santé et sécurité. La check-list complémentaire au guide Déparis a été préparée à cet effet à l'intention du CP (Voir section 4. 3. du document SOBANE).

Par contre une "validation" est plus difficilement envisageable en ce qui concerne l'organisation du travail, les efforts, les postures et est impossible pour des aspects tels que la prise de décisions, les responsabilités, les contacts, les relations.

Les travailleurs, l'encadrement, les spécialistes ne voient pas les mêmes choses mais ont simplement des visions complémentaires dont tente de profiter la stratégie SOBANE pour le bien-être collectif, y compris de l'entreprise

32. Ces réunions ne vont-elles pas remettre en question l'échelle des compétences et des responsabilités dans l'entreprise ?

Le principe de base de complémentarité des compétences (section 2. 2. du document SOBANE) souligne les particularités des connaissances de chacun et montrent comment elles se complètent. Le danger d'une utilisation sans préparation et sans encadrement d'outils tels que le guide Déparis est de laisser croire aux participants que tout est affaire de bon sens et qu'ils peuvent tout régler. D'où notamment les craintes de CP discutées en question 18, question 31, questions 43 et 48.

Cette crainte est injustifiée dès lors que le processus et la réunion ont été bien préparés et notamment qu'il a été expliqué que les résultats des réunions seront revus par un CP, rediscutés au sein du CPPT et que le Dépistage sera suivi éventuellement d'interventions de niveau 2, Observation.

L'échelle des responsabilités nous apparaît moins menacée encore. Le problème sera plus de les assumer que de les perdre! Il faudra en effet donner suite aux discussions, décider relativement rapidement des plans d'actions à court, moyen et long termes et les mettre en œuvre dans les délais décidés.

33. Qu'est-ce que l'entreprise a à gagner dans un tel processus ?

L'entreprise a à gagner

• Le fait de répondre à ses obligations légales;
• une diminution du nombre des accidents et des maladies professionnelles;
• une meilleure collaboration entre travailleurs et la direction, basée sur une concertation constructive et la bonne foi;
• une amélioration de la satisfaction au travail et donc du bien-être du personnel;
• une plus grande stabilité du personnel, moins d'absentéisme, de rotation…
• une plus grande productivité.

Ces gains peuvent paraître a priori utopiques. Ils ne s'obtiennent pas du jour au lendemain, mais progressivement et moyennant une continuité et une cohérence dans l'approche: prise en compte rapidement des recommandations, plans d'actions réalistes à court, moyen et long termes, répétition du processus….