La recherche du SPF Emploi, Travail et Concertation sociale (SPF Emploi) concernant l’impact des styles de management sur le bien-être au travail est disponible sur le site du SPF Emploi, dans la rubrique Projets de recherche > 2020 - Recherche concernant l’impact des styles de management sur le bien-être au travail.

On peut retenir de cette recherche:

• Le management concerne autant l’organisation du travail et un certain nombre d’activités spécifiques qui y sont attachées que les comportements qui peuvent y être associés. Ceci est à distinguer de la notion de “leadership” qui vise plus à mettre sur les épaules d’une personne et d’une personnalité l’entière responsabilité de la gestion.
• Le modèle de Blake et Mouton du management permet de concilier tant les activités de management que la façon de les exercer; il est organisé autour des dimensions “activités” et “personnes”.
  • En ce qui concerne la dimension “activités”, elle inclut principalement que le manager “s’assure que le travail du groupe est planifié, organisé et contrôlé”. Parmi les différents degrés, nous pouvons distinguer les deux extrémités: au premier niveau, le manager accorde une importance aux tâches en chiffrant la production en quantités ou en mesures de temps; au dernier niveau, le manager développe une politique complète focalisée sur les efforts d’organisation.
  • En ce qui concerne la dimension “personnes”, le manager s’assure que les besoins et aspirations au travail de ses collaborateurs soient satisfaits, en veillant à la mobilisation subjective des travailleurs, à la confiance et au respect des personnes et de leur travail.
  • Nous avons actualisé ce modèle et intégrant une dimension clé des relations de travail aujourd’hui—en particulier lorsque l’on associe pratiques de management, modes d’organisation et bien-être—qui est celle de la reconnaissance au travail.
• Cinq idéaux-types de styles de management ont émergé de la combinaison des deux axes (personnes et activités):
  • le style autocratique, centré exclusivement sur les activités,
  • le style social ou paternaliste, centré exclusivement sur les personnes,
  • le style “médian” ou collégial, compromis entre les deux axes,
  • le style anémique, absent sur les deux axes,
  • et le style “démocratique”, hautement investi sur les deux axes.
• Les résultats de cette recherche montrent que les styles de management pratiqués dans les secteurs investigués sont davantage centrés sur les activités plus que sur les personnes (individus et groupes).
• Les formations initiales en management apparaissent principalement orientées sur la dimension “activité”: on y apprend à planifier, organiser, contrôler, avec un accent moindre sur la dimension “personnes” ou relationnelle, tenant comptes des besoins et aspirations des collaborateurs.
• Il y a un souhait partagé d’évoluer vers des styles de management davantage orientés sur l’accompagnement des personnes et l’animation des équipes, dans un style davantage collégial. Raison pour laquelle certains managers rencontrés suivent des formations continues dans le domaine du (people) management.

Avant de parler du management à distance dans la cadre du télétravail, il est important que l’entreprise puisse identifier le style de management actuellement en cours au sein de son entreprise et déterminer vers quel style elle souhaite aller. La principale recommandation de la recherche du SPF Emploi consiste à souligner l’importance de la dimension “personnes” comme faisant partie intégrante du rôle du manager au même titre que la dimension “activité”. Or, c’est justement cette dimension “personnes”, moins présente dans les entreprises et dans les formations des managers, qui va être mise à mal par la distanciation imposée par le télétravail.

Le défi du manager sera non seulement de gérer son équipe à distance afin d’organiser au mieux les activités mais surtout de veiller à l’aspect humain et relationnel. Autrement dit, il s’assurera que les besoins et aspirations au travail de ses collaborateurs soient satisfaits, il veillera à la mobilisation des travailleurs mais aussi à la confiance et au respect des personnes et de leur travail.

Un des premiers moyens pour relever ce défi est la communication entre le manager et son équipe. Selon le guide pratique de l’Organisation internationale du travail (OIT) “Télétravail durant la pandémie de Covid-19 et après”:

• La communication va dépendre fortement de la fiabilité des moyens électroniques de communication.
• Les problèmes de communication vont augmenter avec le temps: de moins en moins de partage des informations entre collègues avec la distance, sentiment d’isolement qui augmente; collaboration au sein de l’équipe qui diminue, information reçue de plus en plus difficile à comprendre et à interpréter car plus diffuse, retour d’information moindre et plus diffus aussi…
• Il est donc important pour ne pas dire primordial que le manager et son équipe fassent des efforts conséquents pour maintenir une communication claire et efficace et un flux continu d’information.
• Il est tout aussi important de maintenir une communication informelle pour retrouver les habitudes antérieures au télétravail: interaction sociale en ligne, divertissement via les plateformes, à l’intention des enfants des collègues de travail; ou tout simplement se connecter pour vérifier si les collègues vont bien.

Ce guide reprend en annexe différents modes de communication les plus fréquemment utilisés durant la pandémie de Covid-19. Pour chacun, elle en reprend la catégorie, les motifs, la fréquence et le média utilisé.

Plus d’infos sur le site de l’OIT: Le télétravail durant la pandémie de COVID-19 et après: Guide pratique

Annexe II. - Modes de communication les plus fréquemment utilisés
durant la pandémie de Covid-19

Source: guide pratique de l’OIT, télétravail durant la pandémie de Covid-19 et après
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