COVID-19, Big Brother en de business case om het beter te doen

De COVID-19-pandemie heeft de regeringen ertoe gedwongen uitzonderlijke maatregelen te nemen om de verspreiding van het coronavirus te controleren en te beheersen. Eén daarvan was de invoering van tracking-apps in de meeste EU-lidstaten om gegevens te verzamelen over burgers die het virus hebben opgelopen en om hun contacten te traceren; een maatregel waarbij men onvermijdelijk een compromis moest zoeken tussen de bescherming van de privacy en het doeltreffend voorkomen van besmettingen.

De praktijk van de tracking wordt nu ook bij ondernemingen algemener toegepast. Naarmate het aantal werknemers dat telewerk verricht, explosief steeg, werden bedrijfsleiders gedwongen hun managementbeleid te herbekijken en aan te passen. Sommige ondernemingen hebben geïnvesteerd in ‘Big Brother’-tools, waarmee ze nauwkeurig kunnen volgen wat hun werknemers aan het doen zijn, terwijl ze op afstand werken, zoals software die hun toetsaanslagen registreert of foto's van hun scherm maakt.

Terwijl het optreden van de overheid en de apps voor contactopsporing een inbreuk zijn op de privacy in het kader van het algemeen belang, nl. om de pandemie te beteugelen en het verlies aan mensenlevens te beperken, heeft de digitale monitoring van werknemers louter tot doel productiviteitsverlies te voorkomen. Terwijl regeringen verantwoordelijk zullen worden gehouden voor hun beleid, wordt het beleid van de ondernemingen naar goeddunken van het management gevoerd en wordt elke instemming van de werknemers grotendeels ontkracht door de ongelijke machtsverhoudingen tussen werkgevers en werknemers.

Is het de moeite waard?

Op basis van de moraliteit van de praktijk zou men de digitale monitoring dus kunnen aanklagen. Het zou echter gemakkelijker zijn de gegevens voor zich te laten spreken: de “European Company Survey” (ECS) 2019 toont aan dat management op basis van monitoring en controle eigenlijk slecht is voor de ondernemingen.

In de meest succesvolle ondernemingen bleken managers bereid de werknemers eerder de mogelijkheid te bieden om zelfstandig te werken dan te controleren of ze hun taken uitvoerden. Nauwlettend het gedrag van werknemers volgen kan er inderdaad voor zorgen dat werknemers hun werk verrichten, maar het is onwaarschijnlijk dat ze dan gemotiveerd zijn om meer te doen dan wat hun functieomschrijving bepaalt.

Goede managers erkennen daarentegen dat een zekere mate van zelfstandigheid een motiverende factor is en dat het inperken van deze zelfstandigheid door controle uit te oefenen, net contraproductief kan zijn. In plaats van het vertrouwen te schaden door wantrouwen te creëren via controle, kiezen ze voor een stimulerende aanpak die erop gericht is de belangen van werknemers en het management op elkaar af te stemmen.

Deze aanpak is vooral doeltreffend wanneer het om meer dan financiële prikkels gaat en wanneer de stimulans wordt gegeven door de inhoud van de functie ("job design") en de manier waarop het werk wordt georganiseerd. De inhoud van een functie kan zodanig worden bepaald dat ze een uitdaging vormt voor de werknemers en hen tegelijk de zelfstandigheid biedt om deze uitdagingen alleen de baas te kunnen, waardoor ze kunnen leren en voldoening uit hun werk halen.

Een goede vorm van job design moet gepaard gaan met een uitgebreide ontwikkeling van vaardigheden, waarbij aan alle medewerkers een waaier aan opleidings- en leermogelijkheden wordt aangeboden. Bovendien moet de inbreng van de werknemers worden vergemakkelijkt door hen rechtstreeks bij de strategische besluitvorming te betrekken en door een sociale dialoog op de werkplek aan te gaan met de vertegenwoordigers van de werknemers, waardoor een gevoel van medezeggenschap en betrokkenheid ontstaat.

Ondersteunend versus achterdochtig management

Managers die investeerden in digitale monitoring als reactie op de toename van het werk op afstand, zouden er goed aan doen na te denken over de bredere praktijken op de werkplek in hun onderneming. Ze missen waarschijnlijk de kansen om de motivatie en de productiviteit van hun werknemers te verhogen die voortvloeien uit verbeteringen in het job design en de optimalisatie van de communicatiekanalen tussen werknemers en managers.

Managers zouden er ook goed aan doen na te denken over hun eigen houding, aangezien de ECS 2019 duidelijk aantoont dat praktijken die werknemers de mogelijkheid bieden zelfstandig te werken, hun vaardigheden aan te wenden en te ontwikkelen en hun kennis en inzichten te delen met collega's en het management, optimaal renderen wanneer ze gepaard gaan met een ondersteunend management.

De werknemers moeten erop kunnen vertrouwen dat het management niet van hen profiteert; dan zullen ze gemotiveerd zijn om een extra inspanning te leveren. En omdat vertrouwen leidt tot meer vertrouwen, is het wantrouwen dat aan de dag wordt gelegd door systematisch te controleren of de werknemers vaak genoeg toetsen aanslaan en nooit online winkelen, geen goede basis om van start te gaan.

En wanneer het normale leven hervat wordt

Deze bedenkingen zullen ook hun nut bewijzen wanneer werknemers terugkeren naar hun werkplek in de onderneming. In dit opzicht moeten alle bedrijfsleiders trachten lessen te trekken uit de recente ‘COVID-ervaring’.

Vele ondernemingen hebben geen gebruik gemaakt van digitale monitoringtools, maar kozen voor een aanpak, waarbij steun en stimulansen werden geboden om de bedrijfscontinuïteit en de productiviteit van werknemers te waarborgen. Ondernemingen zouden van de gelegenheid gebruik moeten maken om een dergelijk people management te handhaven of verder uit te bouwen, door te trachten werknemers te stimuleren en te motiveren in plaats van terug te grijpen naar oude praktijken, alleen maar omdat ze over die mogelijkheid beschikken.

Regeringen en sociale partners kunnen ondernemingen een handje toesteken door trainingen en opleidingen aan te bieden aan managers om hun vaardigheden op het vlak van people management te verbeteren en door de uitwisseling van kennis en cross-learning te vergemakkelijken. Europese en nationale beleidsmakers zouden een stap verder kunnen gaan en richtlijnen of zelfs eisen inzake people management kunnen verbinden aan alle COVID-19-hulpfondsen.

Een groeiend aantal burgers die zich van hun rechten verstoken voelen, zoeken hun heil in populistische retorieken en complottheorieën, die onze democratische instellingen ondermijnen en de doeltreffendheid beperken van de acties die eender welke regering onderneemt tegen de COVID-19-pandemie.

Aangezien ontevreden werknemers ontevreden burgers kunnen worden, is het van duidelijk en dringend sociaal belang ervoor te zorgen dat werknemers respectvol worden behandeld op de werkplek. Het benadrukken van de business case voor people management zou ondernemingen kunnen ontraden hun toevlucht te zoeken tot Big Brother op de werkplek en voorkomen dat er een stap wordt gezet in de richting van het soort regime waar Orwells boek "1984" voor waarschuwt.

(Bron: Eurofound)