• 16. Het participatieve karakter leidt tot een opbod van eisen
• 17. Het participatieve proces leidt tot utopische verwachtingen bij het personeel
• 18. De werknemers zijn niet gekwalificeerd om de risico’s te herkennen en het zijn vaak zijzelf die ze veroorzaken !? Waarom laten we dit niet aan specialisten over ?
• 19. Indien de werknemers een gevaarlijk gedrag vertonen (bv.: werken aan een bepaalde machine zonder bescherming) zullen ze dat niet komen vertellen.
• 20. We hebben een zeer hiërarchische structuur. Participatie is het omgekeerde van wat de mensen kennen en dagelijks beleven.

16. Het participatieve karakter leidt tot een opbod van eisen

Eisen betekent “iets vorderen alsof het verschuldigd is” en het woord “opbod” bevat een notie van overdrijving die de onderneming afstraft.

Dat is niet de geest van de Déparis benaderingswijze die gericht is op “oplossingen” en niet op “klachten” en bovendien uitmondt in een groot aantal voorstellen die worden gedaan door een groep bestaande uit sleutelwerknemers, mensen van het kader en de diensten (onderhoud, aankoop, …).

Het voordeel van de Déparis benadering is niet zich op een negatieve manier te focussen op wat er fout gaat via schalen van ontevredenheid, klachten… maar integendeel een debat te organiseren in een constructieve geest over de manier waarop de arbeidssituatie zou kunnen worden herbekeken zodat ze beter functioneert voor de werknemers (welzijn) en de onderneming (economische gezondheid).

Het grote aantal aangehaalde punten en voorstellen tot verbetering moet dan worden gezien als een bewijs van succes van de aanpak en vooruitgang van de onderneming.

De Déparis benadering zou enkel mogen worden aangevat indien de denkwijze ietwat geëvolueerd is en de negatieve vrees van een “opbod van eisen” is omgebogen tot een positieve hoop op een toestroming van voorstellen.

Dit punt wordt eveneens behandeld in het SOBANE-document, sectie 2.4 “De werknemer als tussenpersoon en niet als voorwerp van de preventie”.

17. Het participatieve proces leidt tot utopische verwachtingen bij het personeel

Men zou beter het advies van de werknemers niet vragen zodat men ze achteraf niet moet teleurstellen!

De SOBANE-strategie en in eerste instantie de Déparis-overleggids mogen niet worden gebruikt zonder mentale voorbereiding: van de PA, de directie, de hiërarchische lijn, de werknemersvertegenwoordigers, het CPBW indien dit bestaat, en de werknemers zelf. In sectie 7 van het SOBANE-document, “De voorwaarden van het participatieve proces” worden de problemen in verband met de sensibilisering van alle interveniënten beschreven.

In de procedure die in sectie 8 wordt beschreven, wordt aangedrongen op de noodzaak voor de directie om het CPBW en de hiërarchische lijn op de hoogte te brengen van haar doelstellingen en haar engagement om rekening te houden met de resultaten van de vergaderingen en de studies.

Tijdens de Déparis-vergaderingen alsook op de volgende niveaus van de strategie moeten de discussies leiden tot voorstellen inzake verbetering of aanvragen voor bijkomende studies, door de groep werknemers en lokale kaders. Deze voorstellen moeten zo precies mogelijk worden geformuleerd: “Wie doet wat, waar?”, maar blijven voorstellen die voor discussie worden overgemaakt aan het CPBW (vaak over prioriteiten) en de directie die de verantwoordelijkheid over de eindbeslissing heeft.

Het beslissingsproces (eindtabel “Wie doet wat, wanneer?”) moet snel verlopen (1 maand), zo niet verliest het participatieve proces zijn geloofwaardigheid bij de werknemers.

Precies zoals bij de vorige vraag kan de stap pas worden gezet wanneer de denkwijze wat geëvolueerd is en de ietwat vage vrees voor ontwikkeling van “utopische verwachtingen” werd omgebogen in een positieve geest van bijdrage tot het collectieve welzijn door iedereen.

18. De werknemers zijn niet gekwalificeerd om de risico’s te herkennen en het zijn vaak zijzelf die ze veroorzaken !? Waarom laten we dit niet aan specialisten over ?

Deze ietwat misprijzende opmerking voor alle personeelsleden blijkt ongegrond. De idee van een alwetende specialist en de domme werknemer, dateert van een ander tijdperk.

Men kan onmogelijk ontkennen dat de werknemers de enigen zijn die echt weten wat ze beleven, hoe en waarom ze het beleven. En de specialist die occasioneel op de werkvloer langskomt, kan enkel lokaliseren wat hij ziet, hoort, voelt m.b.t. vooral datgene wat op zijn controlelijst staat. Dit is wat er vele jaren gebeurde en er zeker voor heeft gezorgd dat het aantal ongevallen en beroepsziekten daalde. Maar in een tijdperk dat de grootste risico’s in grote mate verdwenen zijn en er meer sociale bekommernissen zijn opgedoken (stress, tevredenheid, …), is deze benadering niet altijd de juiste.

Dit punt wordt eveneens aangehaald in sectie 2.4 van het SOBANE –document “De werknemer als tussenpersoon en niet als voorwerp van de interventie”.

19. Indien de werknemers een gevaarlijk gedrag vertonen (bv.: werken aan een bepaalde machine zonder bescherming) zullen ze dat niet komen vertellen.

Dit is zo wanneer tijdens de vergadering de vrees voor verwijten blijft bestaan. Zo niet, is het nuttiger de discussie te voeren over de redenen waarom geen bescherming wordt gebruikt (moeilijk werken, frequentie van de interventie, …) en over de manier waarop dit probleem zou kunnen worden opgelost.

Bijvoorbeeld, in een specifiek geval moest de bescherming die met 4 bouten was bevestigd, worden afgehaald in geval van opstopping. Welnu, dergelijke opstoppingen gebeurden vijfmaal per dag. De discussie zal betrekking hebben op een lagere frequentie van de opstoppingen (en dus een verbetering van de productie) en op de bevestiging van de bescherming met 2 makkelijk hanteerbare clips.

We herinneren er bovendien aan dat een PA, gelijklopend met de Déparis-vergaderingen, moet nagaan of de belangrijkste risico’s op ongevallen en beroepsziekten niet over het hoofd werden gezien (zie sectie 4.3 van het SOBANE-document en de aanvullende checklist die in dat verband werd ontworpen)

20. We hebben een zeer hiërarchische structuur. Participatie is het omgekeerde van wat de mensen kennen en dagelijks beleven.

Helaas bestaat dit nog steeds.

We kunnen evenwel het commentaar van Deming, goeroe van het moderne management, dat reeds van 1982 dateert, citeren: “Er zal geen plaats zijn voor de managers die niet met hun personeel kunnen samenwerken om kwaliteitsproducten tegen een lage prijs te produceren. In de concurrerende wereld van morgen zullen de ondernemingen die deze ideeën niet hebben bijgetreden, gewoonweg verdwijnen en ze zullen geen excuus hebben!”.

Hoe de verandering aanpakken? Een degelijk voorbereide vergadering waar, allicht voor de eerste keer, de lokale hiërarchie en de werknemers discussiëren over hun arbeidssituatie en met name de inhoud van het werk, kan een begin zijn.