- 61. Waarom zou ik mijn mening geven: de werkgever is verantwoordelijk en hij moet mij werkomstandigheden bieden zonder risico voor mijn gezondheid
- 62. Gezien de sociale en financiële context van de onderneming durven we niet klagen omdat dit zich nadien tegen ons zou keren, zijn we bang voor het gezag van de chef en de hiërarchische lijn.
- 63. Wat voor zin heeft het dat ik mijn mening geef en over oplossingen nadenk, het bedrijf heeft toch geen geld om deze toe te passen.
- 64. De problemen zijn gekend en moeten worden behandeld alvorens met iets anders te beginnen.
- 65. Men heeft ons reeds in vroegere projecten onze mening gevraagd en er is niets gebeurd. Waarom zou het nu wel lukken ?
- 66. De vergaderingen zijn een alibi voor de directie die beweert dat ze ons het woord heeft gegeven. Men vraagt onze mening maar de beslissingen worden nog steeds eenzijdig door de directie genomen.
- 67. Word ik tegenover mijn collega’s verantwoordelijk geacht wanneer ik tijdens dergelijke vergadering mijn mening geef ?
61. Waarom zou ik mijn mening geven: de werkgever is verantwoordelijk en hij moet mij werkomstandigheden bieden zonder risico voor mijn gezondheid
De werkgever is inderdaad de enige verantwoordelijke en, bijgevolg, diegene die op het einde beslist over de te nemen maatregelen. Hij kan waarborgen dat bijvoorbeeld de ladders in goede staat zijn, dat het gereedschap goed wordt onderhouden, dat het verluchtingssysteem in orde is. Hij kan evenwel enkel de echte omstandigheden kennen waarin deze ladders moeten worden gebruikt, de snelheid waarmee het gereedschap verslijt, de secundaire gevolgen van de verluchting (onaangename luchtstromen, lawaai, …) wanneer de werknemers aanvaarden rond de tafel te gaan zitten om in detail te bespreken wat wel en niet gaat in hun dagelijkse leven en samen een oplossing te vinden om het leven op het werk te verbeteren.
De wet op het welzijn vraagt dat dit overleg wordt verzekerd. Ze definieert zeer duidelijk de verplichtingen van de werkgever en de hiërarchische lijn. Ze definieert eveneens de verplichtingen van de werknemer:
Art. 6.- Iedere werknemer moet in zijn doen en laten op de arbeidsplaats, overeenkomstig zijn opleiding en de door de werkgever gegeven instructies, naar zijn beste vermogen zorg dragen voor zijn eigen veiligheid en gezondheid en deze van de andere betrokken personen.
Daartoe moeten de werknemers vooral, overeenkomstig hun opleiding en de door de werkgever gegeven instructies:
…
6°bijstand verlenen aan de werkgever en de interne dienst voor preventie en bescherming op het werk, zolang dat nodig is, opdat de werkgever ervoor kan zorgen dat het arbeidsmilieu en de arbeidsomstandigheden veilig zijn en geen risico's opleveren voor de veiligheid en de gezondheid binnen hun werkterrein;
62. Gezien de sociale en financiële context van de onderneming durven we niet klagen omdat dit zich nadien tegen ons zou keren, zijn we bang voor het gezag van de chef en de hiërarchische lijn.
Wanneer de vergadering goed is voorbereid (mededeling van de doelstellingen van de directie, informatie over de opvolging, …), lanceert de onderneming zich in het overlegproces met kennis van zaken: de lokale groep van werknemers en kaderleden wordt uitgenodigd voorstellen te doen opdat de arbeidssituatie voor het personeel (welzijn) en de onderneming (productie) beter zou worden. De medewerking aan de discussie, het feit dat de problemen met naam worden genoemd en dat oplossingen worden gezocht, worden dan aangemoedigd en de stemming is niet zo dat “klachten” of eisen worden geuit, maar dat wordt gezocht naar een betere manier om samen te werken.
Het blijft evenwel waar dat, tijdens de eerste vergadering, de traditie van de onderneming niet noodzakelijk van die aard is dat open en kalm wordt gesproken, maar dat er een zekere bijna paranoïde tendens blijft bestaan zoals wordt aangetoond in vraag 37, vragen 45 en 47, vraag 53. Het is dan aan de coördinator – de PA tijdens de eerste vergadering – om ervoor te zorgen dat de gevoeligheden niet worden uitgelokt, maar dat de vrije meningsuiting wordt gewaarborgd zodat de problemen concreet worden aangehaald.
63. Wat voor zin heeft het dat ik mijn mening geef en over oplossingen nadenk, het bedrijf heeft toch geen geld om deze toe te passen.
Uit ervaring met de Déparis-overleggids blijkt dat twee derde van de geformuleerde voorstellen geen enkele kost of een voor de onderneming betrekkelijk lage kost veroorzaakt, maar toch leidt tot een significante verbetering van het leven op het werk. Dat zijn bijvoorbeeld voorstellen in verband met de plaats voor palletten, de plaatsing van een extra stopcontact, wijzigingen aan de werkprocedures, de verdeling van de taken, …
In tegenstelling tot het beeld dat in het patronale milieu en ook wel bij de werknemers te veel heerst, hoeft preventie niet veel te kosten en kunnen vele kleine problemen snel aan de basis worden opgelost.
Voor de duurdere oplossingen zal een actieplan worden uitgewerkt zodat de investeringen binnen een jaar of twee kunnen worden gepland. Het belang van de vergadering is in dat geval dat men uit de grijze zone treedt met de goede intentie de actie te programmeren.
64. De problemen zijn gekend en moeten worden behandeld alvorens met iets anders te beginnen.
Het is waar dat, in de meeste gevallen, de belangrijkste problemen gekend zijn. Vaak worden ze evenwel nauwelijks occasioneel gemeld aan een hiërarchische verantwoordelijke of PA. Soms worden ze op de agenda van een CPBW geplaatst.
Doelstelling van een Déparis-vergadering is dat systematisch, in groep en georganiseerd de aspecten van de arbeidssituatie worden behandeld en dat een opsomming wordt opgesteld, niet van de negatieve klachten, maar van de te verbeteren punten, met positieve en concrete voorstellen tot verbetering. Dat is dus het ogenblik om afstand te nemen van misverstanden of zelfs vroegere geschillen, om van nul te herbeginnen en een constructieve houding aan te nemen door een concreet actieplan voor te stellen (wie doet wat, wanneer).
65. Men heeft ons reeds in vroegere projecten onze mening gevraagd en er is niets gebeurd. Waarom zou het nu wel lukken ?
Dat was inderdaad vaak het geval. Dat zal opnieuw zo zijn indien geen voorzorgen worden genomen zoals: een engagement van de directie om met de resultaten rekening te houden, een CPBW of een vakbondsafvaardiging die over de actieplannen moet discussiëren en de toepassing ervan moet controleren, een zo strikt mogelijke toepassing van de in sectie 8 van het SOBANE-document voorziene procedure met een collegiaal zoeken naar onmiddellijk realiseerbare oplossingen.
Een plan met wie concreet wat doet en voor welke datum heeft beduidend meer slaagkans dan een reeks vrome wensen zoals rotaties, daling van het tempo, opleiding van het personeel, …
66. De vergaderingen zijn een alibi voor de directie die beweert dat ze ons het woord heeft gegeven. Men vraagt onze mening maar de beslissingen worden nog steeds eenzijdig door de directie genomen.
Het zijn de werknemersvertegenwoordigers en het CPBW indien dit bestaat, die de toestand moeten ophelderen.
Dat blijkt evenwel weinig waarschijnlijk (zie ook vraag 59).
Standpunten louter opleggen is niet mogelijk gezien het opstarten van overleg met gidsen die, zoals de Déparis-gids, alle aspecten van de arbeidssituatie bestrijken, inclusief de psychosociale aspecten.
Tevredenheidenquêtes met vragenlijsten kunnen dikwijls veel meer de illusie creëren dat het woord wordt gegeven aan werknemers: ze worden individueel geraadpleegd, de resultaten worden samengevat in cijfers en mooie grafieken, maar betreffen dikwijls enkel algemene aspecten.
67. Word ik tegenover mijn collega’s verantwoordelijk geacht wanneer ik tijdens dergelijke vergadering mijn mening geef ?
Ideaal is dat de deelnemers aan de Déparis-vergadering – en vooral de sleutelwerknemers – vooraf de documenten krijgen zodat ze deze kunnen overlopen en hierover met hun collega’s op het werk kunnen discussiëren (sectie 8.11.3 van het SOBANE-document). Tijdens de vergadering worden de individuele meningen gewogen door de discussie. Na de vergadering moet de samenvatting worden voorgesteld aan en gevalideerd door de deelnemers (zie sectie 8.13). Men moet dus niet denken dat de meningen de deelnemers persoonlijk engageren.
De PA die het beleid inzake toepassing van de SOBANE-strategie superviseert, zal er evenwel op toezien dat de werknemers representatief zijn voor de groep, ervaring hebben en spreken in naam van de volledige groep. Dit zal relatief gemakkelijk zijn voor de technische aspecten, maar moeilijker voor de psychosociale factoren die worden besproken in de laatste 5 tabellen van de Déparis-gids.