• 114. De groep is niet in staat die aspecten te definiëren die een Observatie of bijkomende Analyse vereisen en dat moet door de animator gebeuren. De bepaling van de grens tussen Opsporing en Observatie: wanneer wordt een probleem voor verdere studie doorverwezen ? Zou het niet beter zijn deze eerste 2 niveaus meteen te combineren ?
• 115. Voelt de aanwezige interne PA zich niet gefrustreerd omdat hij niet verder kan gaan zoeken naar een oplossing voor het probleem? Hij zal moeten wachten op het niveau Observatie en een volgende vergadering om zijn competenties te gebruiken.
• 116. Vele oplossingen zijn onvoldoende concreet, maar worden tijdens de vergadering nochtans als afgesloten beschouwd. Bij de toepassing ervan zijn zij noodzakelijkerwijze het voorwerp van een minder gestructureerde observatie die nodig is voor de invoering ervan, in afwezigheid van de werknemers, hetgeen ons leidt naar de valkuilen die de SOBANE-strategie wil vermijden

114. De groep is niet in staat die aspecten te definiëren die een Observatie of bijkomende Analyse vereisen en dat moet door de animator gebeuren. De bepaling van de grens tussen Opsporing en Observatie: wanneer wordt een probleem voor verdere studie doorverwezen ? Zou het niet beter zijn deze eerste 2 niveaus meteen te combineren ?

Het is belangrijk dat de groep zijn grenzen erkent. Met zijn kennis inzake gezondheid, veiligheid en welzijn, kan hij niet al zijn problemen oplossen. Net zoals iemand niet kan instaan voor zijn eigen gezondheid zonder, indien nodig, een beroep op een specialist te doen, moet de groep leren toegeven wanneer het nodig is een onderwerp uit te diepen (Observatie) en noodzakelijkerwijze een beroep op een PA te doen.

De coördinator moet de overstap op het volgende niveau van Observatie aanbevelen zodra de discussie over een punt onduidelijk of te lang wordt.

De systematische combinatie van Opsporing en Observatie, dit wil zeggen van 4 interventieniveaus op 3 terugvallen, zou volgens ons een vergissing zijn. Zoals uiteengezet in sectie 3 van het SOBANE-document, stemt dit overeen met hetgeen spontaan maar ongeordend in de ondernemingen gebeurt:

• ingevolge een klacht of een routinebezoek (Opsporing) wordt een probleem meer gedetailleerd onderzocht (Observatie);
• indien hiermee het probleem niet wordt opgelost, wordt er een preventieadviseur bijgehaald (Analyse);
• in de extreme gevallen en wanneer dit onontbeerlijk wordt, doet men een beroep op een specialist om een specifiek aspect op te lossen (Expertise).

Dit stemt eveneens overeen met hetgeen gebeurt in iedere ietwat georganiseerde dienst:

• regelmatige (dagelijks, wekelijks, …) en snelle (30 min. 1 uur) voor de staff (Opsporing) om het dagelijkse leven te herbekijken;
• indien zich een recurrent probleem voordoet en men hiervoor definitief een volledigere oplossing wil geven, wordt een speciale vergadering belegd (Observatie);
• tijdens deze speciale vergadering zal misschien worden beslist een beroep op een specialist te doen (Analyse)…

In bepaalde gevallen slaagden wij er evenwel in een tabel te verrijken door de bijkomende informatie uit de Observatiegids betreffende deze risicofactor te halen. De overeenstemmende tabel werd zowat een mini-Observatie. In dat geval dient men te begrijpen dat dit enkel kan wanneer alle factoren en dus alle tabellen worden behandeld. Men dient dus ook te begrijpen dat de vergadering dan langer dan twee uren zou kunnen duren.

115. Voelt de aanwezige interne PA zich niet gefrustreerd omdat hij niet verder kan gaan zoeken naar een oplossing voor het probleem ? Hij zal moeten wachten op het niveau Observatie en een volgende vergadering om zijn competenties te gebruiken.

Tijdens de eerste vergadering(en) zal de PA de coördinator zijn. Zonder zelf de conversatie te monopoliseren, zal hij de debatten rechtstreeks kunnen verrijken door te reageren op de voorstellen tot verbetering die worden geformuleerd door de deelnemers of zichzelf aan te duiden als persoon die verantwoordelijk is voor de concretisering van een bepaalde maatregel.

Indien hij de vergadering niet heeft gecoördineerd, zal hij het verslag als eerste ontvangen en zal hij, tijdens de discussie binnen het CPBW of met de directie, uiteraard de gelegenheid hebben zijn mening te geven, de voorstellen te veranderen of te verrijken.

De SOBANE-strategie bakent de prerogatieven en verantwoordelijkheden uiteraard niet af. Het is de PA of elke andere specialist uiteraard niet “verboden” in gelijk welk stadium tussenbeide te komen. Ze plant dit eenvoudig niet uit pragmatisme daar deze personen niet altijd de gelegenheid hebben om aanwezig te zijn, vooral in KMO’s.

Hieruit hoeft voor niemand enige frustratie in gelijk welk stadium te ontstaan.

116. Vele oplossingen zijn onvoldoende concreet, maar worden tijdens de vergadering nochtans als afgesloten beschouwd. Bij de toepassing ervan zijn zij noodzakelijkerwijze het voorwerp van een minder gestructureerde observatie die nodig is voor de invoering ervan, in afwezigheid van de werknemers, hetgeen ons leidt naar de valkuilen die de SOBANE-strategie wil vermijden

Wat kunnen we op dit bezwaar antwoorden tenzij dat de PA die het proces leidt, waakzaam moet blijven. We willen hem de rol van “facilitator” van het welzijn toebedelen (zie vraag 46). Bij de opstelling van de actieplannen en a fortiori bij de toepassing ervan, zal hij ervoor moeten zorgen dat de details inzake concretisering opnieuw met de betrokkenen worden besproken. Hij moet de betrokken personen ertoe brengen zich te realiseren dat het in ieders belang is samen te werken. Het overleg dat tijdens de Déparis-vergadering op gang werd gebracht, wordt dan systematisch en kadert in het dagelijkse leven.