• 70. Hoe het eerste “probleem” kiezen waarvoor voor het eerst een Déparis-vergadering in de onderneming zal worden belegd ?
• 71. Door wie moet de arbeidssituatie die het voorwerp is van de Déparis-vergadering worden gekozen ? Wie moet daartoe het initiatief nemen ? De bedrijfsarts, de interne PA, een externe PA, …?
• 72. Hoe moet de arbeidssituatie worden afgebakend? Verschilt deze van de werkpost ?
• 73. Hoe de groepen organiseren wanneer de arbeidssituatie sterk varieert in de tijd (verwarmingstechnicus, bouw, schoonmaak, ….) ?
• 74. Hoe de groepen organiseren wanneer mensen exact hetzelfde werk doen, maar in een zeer verschillende omgeving of, omgekeerd, zich in eenzelfde lokaal bevinden, maar met een verschillende hiërarchie en dito werk ? Wat doen wanneer men de vergaderingen niet met nog eens twee uren wil rekken ?
• 75. Hoe de groepen organiseren wanneer het aantal personen laag is ?

70. Hoe het eerste “probleem” kiezen waarvoor voor het eerst een Déparis-vergadering in de onderneming zal worden belegd ?

Zoals uiteengezet in sectie 8.2 van het SOBANE-document, zal de preventieadviseur – facilitator, om de SOBANE-strategie met de grootste slaagkans in de onderneming ingang te doen vinden, er goed aan doen als eerste toepassing eerder een gunstig geval te “kiezen”, dit wil zeggen een toestand zonder open conflicten waar er reeds een zeker engagement van de directie en van de hiërarchie bestaat, waar bepaalde mogelijkheden tot verbetering bestaan…

Indien deze eerste toepassing vruchtbaar is, zal het nadien – wegens de aanstekelijkheid – gemakkelijker zijn om moeilijkere gevallen aan te pakken.

71. Door wie moet de arbeidssituatie die het voorwerp is van de Déparis-vergadering worden gekozen? Wie moet daartoe het initiatief nemen? De bedrijfsarts, de interne PA, een externe PA, …?

In de overgrote meerderheid van de gevallen ligt het initiatief voor de introductie van de SOBANE-strategie en de Déparis-gids bij de interne PA. In de kleine ondernemingen ligt een externe PA (zeer vaak, de bedrijfsarts) aan de basis. Deze introductie gebeurt niet in het wilde weg, maar ter gelegenheid van een “probleem” dat zich aandient (vraag 70).

72. Hoe moet de arbeidssituatie worden afgebakend ? Verschilt deze van de werkpost ?

Dit punt wordt gedetailleerd besproken in sectie 1.1 “Arbeidssituatie vs. Werkpost” en 8.6 “Er wordt een arbeidssituatie gedefinieerd” van het SOBANE-document.

73. Hoe de groepen organiseren wanneer de arbeidssituatie sterk varieert in de tijd (verwarmingstechnicus, bouw, schoonmaak, ….) ?

De arbeidssituatie is des te gemakkelijker te bestuderen naarmate ze weinig evolueert in de tijd.

Wanneer ze varieert en voor zover het personeel hetzelfde blijft in de loop van de tijd, blijft de situatie analyseerbaar zonder bijkomende moeilijkheden tenzij de noodzaak om verschillende scenario’s voor gereedschap, houding en zelfs fysieke factoren in aanmerking te nemen. De psychosociale omstandigheden blijven evenwel vaak dezelfde.

Wanneer bovendien ook het personeel verandert, zoals dat het geval is in de bouwsector, wordt een “arbeidssituatie” moeilijker te definiëren. Niettemin werd voor deze sector een Déparis-“dochtergids” ontwikkeld en met een zeker succes gebruikt voor de creatie op de bouwplaats en op andere in de toekomst, van arbeidsomstandigheden met het geringste risico op ongevallen. In het geval van deze vergadering werden de psychosociale aspecten, hoewel ze op het programma staan, nog steeds niet besproken wegens het veranderende karakter van de teams, maar eveneens wegens de weinige gelegenheden tot overleg in deze sector.

In het geval van de bouwwerkplaatsen werden in de groepen, zoals in de andere gevallen, sleutelwerknemers, lagere kaderleden (werfleiders) en een werfcoördinator of PA opgenomen.

74. Hoe de groepen organiseren wanneer mensen exact hetzelfde werk doen, maar in een zeer verschillende omgeving of, omgekeerd, zich in eenzelfde lokaal bevinden, maar met een verschillende hiërarchie en dito werk ? Wat doen wanneer men de vergaderingen niet met nog eens twee uren wil rekken ?

Dit geval doet zich bijvoorbeeld voor in een bank die de arbeidssituatie in haar talrijke agentschappen wil verbeteren of in een ziekenhuis waarvan de verschillende diensten sterk op elkaar gelijken. Uiteraard was het uitgesloten in al deze agentschappen Déparis-vergaderingen te beleggen. We moesten dus een vergadering per groep agentschappen van dezelfde omvang en dezelfde structuur organiseren of 5 niet al te zeer verschillende ziekenhuisdiensten groeperen (het is bijvoorbeeld beter verloskunde en orthopedie niet in eenzelfde vergadering te groeperen).

Het is dan moeilijk de vergadering op te starten en te leiden:

• mensen die elkaar niet of nauwelijks kennen en de inleiding (vraag 100) is a fortiori belangrijk;
• ze hebben de neiging hun problemen lokaal te bekijken zonder toe te geven dat ze algemeen zijn: het is dan de rol van de coördinator om de anderen aan het woord te laten en een meer algemeen debat te voeren.

De discussie blijft evenwel rijk, ook voor de algemene aspecten van de psychosociale factoren (met uitzondering van een gedeelte van de tabel betreffende de werkrelaties binnen het personeel en met de lokale hiërarchie).

Er stelt zich een probleem voor de opvolging. De resultaten en voorstellen moeten worden besproken op het niveau van de onderneming EN van elke dienst, zelfs indien deze weinig of zelfs niet was vertegenwoordigd op de vergadering. De directie moet duidelijk en expliciet haar wil tonen om de resultaten concreet te maken en dan nog is het aan de PA om de dienstchefs te motiveren op meer lokaal niveau te bekijken hoe deze voorstellen kunnen worden gematerialiseerd.

75. Hoe de groepen organiseren wanneer het aantal personen laag is ?

Een arbeidssituatie werd gedefinieerd als groep van posten of functies die voortdurend interageren.

In een kleine onderneming werkt het voltallige personeel (arbeiders, secretaresse, commerciële medewerkers, …) voortdurend samen en vormt het dus deze “situatie”.

Bij aparte werknemers moet de arbeidssituatie misschien worden bekeken in twee fasen: lokaal met de werknemer(s) betreffende de materiële arbeidsomstandigheden, globaler in de zetel van de onderneming voor de algemene organisatie van het werk.

Zo ontwikkelden we met het team dat instaat voor het onderzoeksproject PROXIMA een dubbel instrument ten behoeve van de thuishulpdiensten: een Déparis-overleggids voor de centrale organisatie van de dienst, samen met een checklist voor evaluatie van de arbeidsvoorwaarden bij de begunstigen.