- 41. Vervangen SOBANE en Déparis de veiligheidsaudit ?
- 42. SOBANE is zeer goed voor alles wat verplichtingen betreft (lawaai, warmte, stress, ...). Maar heeft men de mening van de werknemers nodig aangaande de veiligheid (hoogtewerk, elektriciteitsrisico’s, brandrisico, …) ? De PA volstaat.
- 43. Wat doen indien de werknemers de risico’s niet herkennen? Ze zijn er jaren mee vertrouwd en zien ze niet meer of beschouwen ze niet als een probleem. Heeft men dan niet het verkeerde gevoel dat alles al eens werd onderzocht en in orde is ?
- 44. De Déparis-gids is een methode zoals zovele andere, maar participatiever. Waarom zou men op de basisprincipes moeten terugkomen wanneer men deze methode aan een directie of CPBW voorstelt ?
- 45. De Déparis-vergadering gaat stuiten op problemen: zal ik door de directie niet worden aangeduid als verantwoordelijke voor deze tekortkomingen ?
- 46. Wat heb ik bij dergelijk proces te winnen ?
- 47. Dreigen de woorden door de hiërarchische lijn niet te worden waargenomen als kritiek ?
- 48. De werknemers stellen soms oplossingen voor die, wegens veiligheidsredenen, totaal onaanvaardbaar zijn.
- 49. Kan Déparis worden gebruikt voor een vergadering over de arbeidssituatie van de kaderleden ?
- 50. Het is niet gemakkelijk het engagement van de directie aangaande de opvolging te bekomen. Ze geeft vaak haar akkoord voor de methodologie, maar niet voor de rest.
41. Vervangen SOBANE en Déparis de veiligheidsaudit ?
In een veiligheidsaudit tracht men na te gaan hoe de structuren die in de onderneming werden ingevoerd om een doeltreffend beheer van de problemen inzake gezondheid, veiligheid, welzijn op het werk te verzekeren, functioneren. Via de verslagen van het CPBW tracht men te zien hoe dit orgaan functioneert. Het CPBW zal kijken hoe de ongevallen worden beheerd (onmiddellijk beheer, aangifte, analyse, …). Het zal een oordeel geven over het werkelijke aandeel van de PA, de directie, de hiërarchische lijn… in het dagelijkse beheer van de preventie. Het zal het beleid inzake beheer van de analyses van werkposten, beroep op de diensten van externe PA’s van de EDPB bekijken…
Dergelijke audit is in elke onderneming onontbeerlijk.
In die onderneming die de principes en instrumenten van de SOBANE-strategie toepast, zal het de criteria voor selectie van de arbeidssituaties, het aantal gehouden vergaderingen, de manier waarop deze verliepen, de verslagen, de gegeven gevolgen, het toezichtsysteem dat werd ingevoerd om te bepalen wanneer het proces moet worden geherlanceerd, … onderzoeken.
In de audit wordt dus gecontroleerd hoe de SOBANE-strategie wordt toegepast. Het is op zich geen preventiestrategie.
42. SOBANE is zeer goed voor alles wat verplichtingen betreft (lawaai, warmte, stress, ...). Maar heeft men de mening van de werknemers nodig aangaande de veiligheid (hoogtewerk, elektriciteitsrisico’s, brandrisico, …) ? De PA volstaat.
Het is inderdaad niet nodig de mening van de werknemers te vragen over de staat van de ladders, de noodzaak van een noodknop of de aard van de blussers. Het is daarentegen ten stelligste aanbevolen hen tussenbeide te laten komen, met de opzichter, de onderhoudsverantwoordelijke om na te denken over de omstandigheden waarin de ladders worden gebruikt (wanneer, om wat te doen, welk alternatief middel), de plaatsing van de noodknop en de omstandigheden waarin een beroep wordt gedaan, over het aantal, de plaatsing en het gebruik van de blussers.
Geen enkel element laat toe te stellen dat de strategie beter toepasbaar is op de fysieke verplichtingen. In tegendeel eigenlijk, vermits dit de aspecten zijn die door een externe waarnemer die niets van de arbeidssituatie kent, het minst slecht worden waargenomen. Dat is helaas immers wat er nog te vaak gebeurt.
43. Wat doen indien de werknemers de risico’s niet herkennen? Ze zijn er jaren mee vertrouwd en zien ze niet meer of beschouwen ze niet als een probleem. Heeft men dan niet het verkeerde gevoel dat alles al eens werd onderzocht en in orde is ?
We moeten vaststellen dat in bepaalde sectoren of ondernemingen, de werknemers en hun rechtstreeks kader niet in staat blijken talrijke risico’s te herkennen. De aanvullende blik van de PA, aan de hand van de gespecialiseerde checklist over de grootste risico’s is dan a fortiori onontbeerlijk (zie sectie 4.3 van het SOBANE-document). Het is dan uitgesloten dat men genoegen neemt met de Déparis-vergaderingen voor de opsporing van alle risico’s, zoals reeds besproken als antwoord op vraag 10.
Een bijkomend voordeel van het SOBANE-proces en de Déparis-vergaderingen is dat het personeel (werknemers en kaderleden) geleidelijk wordt opgeleid om problemen te herkennen (niet alleen de “risico’s”, maar alle niet-optimale aspecten) in hun arbeidssituatie en rechtstreeks en constructief te overleggen om deze voor eens en altijd op te lossen.
44. De Déparis-gids is een methode zoals zovele andere, maar participatiever. Waarom zou men op de basisprincipes moeten terugkomen wanneer men deze methode aan een directie of CPBW voorstelt ?
Bestaan er zovele andere methoden, die gestructureerd zijn en àlle aspecten van de arbeidssituatie – zowel horizontale als verticale – bestrijken (zie vraag 13) en trachten de lokale kennis (werknemers en kaderleden) te exploiteren alvorens een beroep op specialisten te doen?
De SOBANE-strategie, en in het bijzonder de Déparis-overleggids die het eerste niveau vormt, onderscheidt zich eigenlijk van de andere “methodes” omdat
- ze elk probleem opnieuw in zijn context plaatst in plaats van het specifiek en bij elke gelegenheid te behandelen (Globaliteit);
- ze de werknemers en hun kader niet als hulpontvangers, maar als de motor van hun eigen preventie beschouwt (Participatie);
- ze de bekwaamheden van de PA (snelheid, doeltreffendheid en kost) optimaal gebruikt (Complementariteit);
- ze toelaat de werking van de arbeidssituatie te optimaliseren (optimale toestand van welzijn van de mensen en de onderneming) en niet alleen “in orde” te zijn met de reglementering (Preventieve visie);
- zij rechtstreeks naar verbeteringen zoekt in plaats van tijd te verliezen met dure studies (Preventie vs. Evaluatie van de risico’s).
Deze principes worden niet altijd door iedereen onderschreven. Het is slechts op voorwaarde dat over de manier van werken wordt nagedacht en deze principes (geleidelijk) worden aangenomen, dat de onderneming of de PA zal begrijpen dat de Déparis-gids geen checklist of vragenlijst is, maar een overleggids waarmee snel verbeteringen kunnen worden aangebracht en vooral de mentaliteit kan worden veranderd en een geest van samenwerking kan worden gecreëerd.
45. De Déparis-vergadering gaat stuiten op problemen: zal ik door de directie niet worden aangeduid als verantwoordelijke voor deze tekortkomingen ?
Vraag 37 gaat over dezelfde bekommernis, deze keer vanwege de PA.
De Déparis-vergadering moet worden voorbereid: dit zijn de doelstellingen van de directie, de manier waarop dit gaat verlopen, de verhoopte resultaten, de manier waarop ze zullen worden voorgesteld, aan wie, wanneer, het gevolg dat eraan zal worden gegeven. In deze omstandigheden zal er geen sprake zijn van verwijten, van schuld. Het schriftelijke verslag is positief: het bevat voorstellen opdat de arbeidssituatie beter functioneert voor het welzijn van het personeel en de onderneming.
Sommige van deze maatregelen hadden misschien al moeten of kunnen worden genomen. Het verslag moet evenwel op een positieve manier worden gelezen: de toestand verbetert, het door de PA voorgestelde instrument functioneert, hij haalt niet meer problemen aan dan hij oplost en de onderneming haalt hieruit een sociaal en zelfs rechtstreeks economisch voordeel.
46. Wat heb ik bij dergelijk proces te winnen ?
De SOBANE-strategie en de Déparis-overleggids vragen dat de PA een echte rol van “facilitator” van het beleid inzake gezondheid, veiligheid en welzijn speelt: de directie, de hiërarchische lijn, de vakbonden en de werknemers sensibiliseren om zich te engageren, Déparis-vergaderingen beleggen, toezien op de werking ervan, toezien op de follow-up aan het CPBW, de uitwerking en toepassing van de actieplannen, de toestand van nabij volgen en bepalen wanneer hij tussenbeide moet komen om het proces opnieuw te lanceren, de relaties met de EDPB organiseren… De reflectie over deze rol is terug te vinden in sectie 7.6 van het SOBANE-document.
De PA wordt dan een echte “facilitator” van alle aspecten van gezondheid, veiligheid, welzijn. Daartoe moet hij proactief zijn, onontbeerlijk en zich in elke discussie over het welzijn op het werk opdringen. Hij moet een belangrijke mentaliteitsverandering binnen de onderneming waarborgen: veiligheid, hygiëne en welzijn zijn geen belemmering voor de economische ontwikkeling, maar ontwikkelingsfactoren (daling van de kosten, stijging van de productiviteit). Hij moet het niet louter hebben over wetten, verplichtingen, kosten, maar over voordelen en deze denkwijze in het dagelijkse leven van de onderneming integreren.
Voor sommige PA’s kan het hier gaan om een behoorlijke substantiële evolutie van hun opvatting of praktijk van de functie.
47. Dreigen de woorden door de hiërarchische lijn niet te worden waargenomen als kritiek ?
48. De werknemers stellen soms oplossingen voor die, wegens veiligheidsredenen, totaal onaanvaardbaar zijn.
We herinneren er nogmaals aan dat in de vergadering niet alleen werknemers zitten, maar ook lokaal kaderpersoneel en personeel van de diensten.
Alleszins tijdens de eerste vergadering en misschien ook nadien is er een PA aanwezig.
Maar het is in bepaalde gevallen inderdaad zo dat door de groep voorgestelde oplossingen leiden tot andere problemen inzake gezondheid, veiligheid of welzijn. We wijzen erop dat deze voorstellen vervolgens aan de directie en het CPBW (indien dit bestaat) worden voorgelegd voor de opstelling van de actieplannen. In deze fase worden zij uiteraard herzien door een PA die, zoals wordt onderstreept in sectie 4.3 van het SOBANE-document, tegelijk de arbeidssituatie zal hebben bekeken aangaande de grootste risico’s (vraag 10).
49. Kan Déparis worden gebruikt voor een vergadering over de arbeidssituatie van de kaderleden ?
De kaderleden zijn “werknemers” en dezelfde benadering van overleg kan worden gebruikt om hun arbeidssituatie te verbeteren. De Déparis-overleggids zal weliswaar moeten worden aangepast, zoals deze werd aangepast voor het werk op bouwplaatsen, ziekenhuizen en in de tertiaire sector. Het zal hierin misschien minder gaan over gereedschap, houdingen, elektrische risico’s (hoewel niet helemaal onbestaand), maar eerder over “psychosociale factoren”, namelijk autonomie en verantwoordelijkheden, inhoud van het werk, tijdsdruk, werkrelaties, psychosociale omgeving, …”.
Een Déparis-vergadering “kaderleden” is waarschijnlijk niet gemakkelijk realiseerbaar. In de enkele gevallen waarin dit mogelijk was, droeg dit evenwel sterk bij tot hun betrokkenheid bij het project. Enerzijds begrepen zij beter hoe de vergadering verloopt en konden zij de inhoud van de Déparis-gids inkijken en hoe deze wordt behandeld. Anderzijds konden zij, rechtstreeks met betrekking tot zichzelf, vaststellen dat de vergadering leidt tot een harmonieuzere en gemeenschappelijke, aangenamere en productievere levenswijze op het werk.
50. Het is niet gemakkelijk het engagement van de directie aangaande de opvolging te bekomen. Ze geeft vaak haar akkoord voor de methodologie, maar niet voor de rest.
Zoals reeds gesteld in vraag 27 betekent het engagement van de directie nooit dat onmiddellijk gevolg wordt gegeven aan alle voorstellen, ongeacht de kost en de technische implicaties ervan. Het engagement moet zijn dat op een participatieve manier (binnen het CPBW of met de vakbondsafvaardiging) rekening wordt gehouden met de resultaten, dat zowel belangstelling wordt getoond voor de voorstellen aangaande het welzijn van het personeel als voor deze die leiden tot een betere technische werking, dat correct wordt uitgelegd waarom op een bepaald voorstel niet kan worden ingegaan en dat actieplannen op korte, middellange en lange termijn worden opgesteld en toegepast.
